İletişim

Workinton Esentepe (Astoria), Esentepe, Büyükdere Cad. No: 127, Astoria AVM -2. Kat, Esentepe, 34394 Şişli/İstanbul

Bu çalışmamızda örnek seçilen İstanbulda bir eğitim araştırma hastanesidir.

Dönemsel olarak aktif gözlemde bulunulmuş gözlemler sonucu elde edilen veriler örnek sağlama açısından paylaşılmıştır. Ortalama 3 aylık bir gözlem sürecini kapsamaktadır. Üst yönetim ve bazı birimler üzerindeki gözlemler aktarılmış olup çalışmamıza organizasyon yapısıyla başlıyoruz 

Bilindiği üzere Hastaneler Birer Hizmet Organizasyonlarıdır ve öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları arasında sayılmıştır ( Peter M. BLAU ve W. Richard SCOTT, Formal Organizations) . Hastanın kendisine uygulanan ,tedaviyi kontrol etme olanağı olmadığından tedavi hizmetlerinin gözetimi ve denetimi, tıbbi hizmetlerin organizasyonunda önem kazanan hususlar olmaktadır. Yine Hastaneler karmaşık yapıda organizasyonlardır. Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal , karmaşıklığa yol açan nedenlerdendir.Özellikle 20. yüzyılda tıpta ve teknolojide görülen büyük ilerlemeler yeni mesleklerin ortaya çıkmasına ve tıpta uzmanlaşmaya yol açmıştır.Bu gelişmelerin hastaneye yansıması hastanede hem personel, hem de hizmet birimleri sayısının hızla artmasına neden olmuştur.

Bu kadar farklı yapıda ve özellikteki personelin faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması da bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla; hastane organizasyonunda koordinasyon ve haberleşme araçları, organizasyonun başarısı açısından önem taşıyan unsurlar olmaktadır. Hastane içindeki birimler arasında ve hastaneyle hastane dışındaki kurum ve kuruluşlar arasındaki ilişkilerin sürdürülmesi ve koordinasyonun sağlanması konusunun hastanelerde önem kazanması kaçınılmaz olmuştur.

Gözlemde bulunulan kurum da bir kamu hastanesi olduğundan dolayı kamu hastanelerinin organizasyon yapısına bakılacak olunursa bu kapsamda Sağlık bakanlığı hastaneleri, üniversite hastaneleri, Milli savunma bakanlığı hastaneleri yer almaktadır. Gözlem yapılan kurum Sağlık Bakanlığına bağlıdır.Bakanlığın hastaneleri de Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumuna bağlı olarak hizmet vermektedirler

İLETİŞİM YÖNETİMİ: Organizasyonlardaki kurumsal iİletişim bir kurumun çeşitli bölümleri arasında her türlü bilginin paylaşımının, bu paylaşım süreci içinde kullanılan mesaj biçimini, teknik ve yöntemleri içermektedir. İletişimin olmadığı yerlerde örgütler olmayacağına göre; iletişim örgüt için önemlidir. Örgütlerde üç tür iletişim sistemi var. Bunlar; biçimsel (resmi), biçimsel olmayan (doğal) ve örgüt dışı iletişim sistemleridir.

Bulunulan bu örgütte ekseriyetle kullanılan biçimsel İletişim Kanalları 

1.Dikey kanallar 

2.Yatay kanallar 

3.Çapraz kanallar 

4.Dışa Dönük kanallardır 

Örgütsel İletişim Araçları 

1.Yazılı İletişim araçları 

2.Sözlü iletişim araçlarıdır. Bulunulan birimlerde de yatay kanallarda sözlü iletişim hakim olağan dışı durumlarda da Çapraz iletişim kanalları kullanılmaktadır.

Bulunulan organizasyon içinde sözlü ve yazılı iletişim araçları ağırlıklı kullanılmakta olup işlerin bazı birimlerde ve bir takım durumlarda tıkanmaya uğramasından dolayı bireyler arası iletişimin çok güçlü olduğunu söylemek pek de mümkün değildir. Bulunulan organizasyon içinde bazı üstlerin astlara bıktırıcı,ters,sert bir üslup kullanması, Yönetsel Başarıda İletişim Koşulları arasında olan açık ve anlaşılabilir olma, alıcının anlayacağı biçimde belirli bir düzen, form ve dil kullanmaya uymamasından dolayı iletişimi olumsuz etkilemekle birlikte kurumun ve çalışanların başarısını da olumsuz olarak etkilemektedir.

Yöneticinin astlarıyla iletişiminin örgüte ve çalışanlara zarar verecek derecede olmasının sebebi yöneticilik vasfını taşımayan ve gereklerini bilmeyen, insan ve çalışan psikolojisinden anlamayan sağlık yönetimi, işletmeciliği eğitimini almamış kişilerin hastane yönetimini yapmaya çalışıyor olmasıdır. Bunun olumsuz sonuçlarını neredeyse tüm hastane içinde görmek mümkündür

KALİTE YÖNETİMİ: Sağlık alanında, Sağlık Bakanlığı bünyesinde gerçekleştirilen kalite çalışmalarının tarihi çok eskilere dayanmamakla birlikte son on yılda kurumsallaşan çalışmalarla kısa sürede çok nitelikli ve etkili çalışmalar yapılmış, bunun uygulamaya yansıması ve tüm sektöre yaygınlaştırılması sağlanmaya çalışılmıştır. Bakanlığımızın kalite çalışmalarındaki rehberliği büyük öneme sahiptir. Bu kapsamda insan gücü kapasitesinin artırılması, kalite alanında kuralların belirlenmesi, standartların geliştirilmesi ve yerinde değerlendirmelerin yapılması bir bütünsellik arz etmektedir. Bahsi geçen tüm unsurlar, kalite yolculuğunda bizi bir adım daha öteye taşıyacak adımlardır.

Kalite, hastanemiz içerisinde verilen hizmet süreçlerinde görev alan herkesin sorumluluğudur. Yönetim, kaliteyi ve Kalite Yönetim Sisteminin uygulamaya konmasını ve devamlılığını sağlamaya yönelik sistematik bir yaklaşımı geliştirmekle yükümlüdür. Kalite Yönetim Sistemi, misyon, vizyon ve hedefleri; kalite politikasını, amaçları ve sorumlulukları belirleyen tüm faaliyetleri içermektedir

Kalite yönetiminin amacı Hasta ve çalışan güvenliğini ön planda tutarak; hastane hizmetlerini ulusal ve uluslararası standartta sunmak, ekip çalışması ile sürekli gelişme ve iyileştirmeyi esas almaktır. 

Bulunulan organizasyon içerisinde Kalite yönetim birimi sahada görülememiştir ve yine gözlemlere dayanarak kalite yönetim biriminin doğru olmayan sonuçlar ortaya koyup vakit, para, demirbaş israfı yapmış olduğunu söylemek yanlış olmaz. Bu hastanenin aleyhine işleyen bir durum ve süreçtir. Kalite yönetim sistemi yöneticisi kalite yönetim sisteminin düzenli bir şekilde işleyip işlemediğini kontrol etmek ve sorun olan yerleri üst yönetimlere sunmak, hizmet ve ürün kalitesi için çıkan sorunları kısa bir sürede düzeltmek ve çıkardığı raporu yöneticilere sunmak vb gibi görevleri vardır fakat bulunulan kurumda hasta memnuniyet anketleri bile bir iki haftaya sıkıştırılarak çok da doğru olmayan sonuçlarla bilgisayar ortamına kaydedilmiştir. En basit olarak yapılan bu iş bile kalite yönetiminin işini özveriyle yapmadığını göstermiştir. Bulunduğum birimde yukarıda sıraladığım kalite yönetim sistemi yöneticisinin sorumluluklarının büyük kısmının yerine getirilmediği bulunulan zaman zarfında  tecrübeyle sabitlenmiştir

PROBLEM ÇÖZME:Çalışma yaşamında çok çeşitli problemlerle karşı karşıya kalınmaktadır. Özellikle sağlık hizmetleri veren örgütlerin bütün düzeylerdeki yöneticileri ve çalışanları sürekli yoğun ve karmaşık problemlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Sağlık kurumlarının sunduğu hizmetin özelliği nedeniyle, problemler ve doğurduğu sonuçlar sistemi her türlü etkilemektedir. Bu nedenle özellikle yöneticilerin başarı kriterlerinin en önemlisi olan problem çözme becerisi, sağlık sektöründe daha da önemli hale gelmektedir.

Karar verme ve problem çözme süreçleri, kavramsal olarak benzerdirler ve her ikisi de bireyin kendi belirlediği ve değerlendirdiği alternatifler içinden yerine getirmek için bir alternatif seçtiği, karmaşık süreçler olarak karakterize edilmektedir. Karar verme süreci bazı durumlarda problem çözme, geleceği yordama ve eldeki verileri değerlendirme gibi tüm bilişsel eylemleri kapsar (Phillips vd., 1984, Akt. Güçray, 2001: 107).

Örgütsel karar verme, bir dizi çalışma sonrasında ortaya çıkan ve farklı insan ve grupların girdilerini değerlendirmek üzere bir süreç ve sürecin sonunda bir karar verme davranışı gerektirir. Bu örgütsel davranış, problemin ortaya çıkışından kararı onaylayacak makama sunulmasına kadar geçen sürede konunun tanımlanması, bilgilerin toplanması, yöntemin belirlenmesi, çözüm maliyetinin hesaplanması, olası sonuçların değerlendirilmesi gibi çalışmaları kapsar (Bağırkan, 1983)

Bulunulan organizasyon içerisinde üstler genel olarak birimlere ve birimlerde yapılan işlere tam olarak hakim değildir. Bu da birimlerde çalışanların sorunlarını dile getirememelerine doğal olarak üstlerin olağan sorunlardan haberdar olamamalarına sorunlara tam olarak eğilememelerine neden olmaktadır. Yöneticiler çalışanları toplantılarda bulundurmamakta bu da problem çözme aşamalarından astlar tarafından sadece problemin belirlenmesi aşaması yapılmakta diğer aşamalara geçilemediğinden sorunlar çözümsüz kalmaktadır. Bundan dolayı örgütte problem çözme hususunda eksiklikler vardır.

Birimlerde olası problemler açıkça konuşulmakta çözüm için en iyi yol aranmaktadır.  Birimde oluşan problemlere diğer birimlerden müdahale olduğu durumlarda ise ne birimdeki problem çözüme kavuşmakta ne de birimdeki soruna çözüm önerileri bulunmaktadır. Bunu tecrübeyle sabitleyen birim çalışanları birimdeki sorunlara yöneticilerin eğilmemesinden de dolayı ortak fikir ve görüş önerileri sonucu birim içi sorunları birim dışına taşırmadan çözüme kavuşturmaktadırlar.

BİRİM YÖNETİMİ gözlemleri çerçevesinde kurumdaki birim yönetimlerine genel manada olumlu diyebilmek mümkündür. Birim yönetimlerinde yaygın olarak paternalist (babacan) liderlik modeli benimsenmiştir. 

Babacan liderlik, yöneticinin bir ebeveyn gibi çocuklarına yardımseverlikle müdahale ettiği bir sistem, ilke ya da bir yönetim uygulaması olarak görülmektedir (Afsar ve Rehman, 2015:329-353) . Babacan liderlik ile çalışanların yaratıcı katılım algıları arasında olumlu yönde ilişkiler bulunduğu gözlemlenmiştir (Kurt, 2013:321-330). Bir başka deyişle, yöneticilerin babacan liderlik sergilediği durumda işe katılımlarının arttığı söylenebilir. Babacan liderlik davranışları, örgütsel vatandaşlık duygusunu pozitif yönlü etkilerken, çalışanların kurumsal aidiyet ve özdeşleşme duygularını da arttırırlar (Rehman ve Afsar, 2012:148-159; Göncü, Aslı ve Johnson, 2014; Şendoğdu ve Erdirençelebi, 2014:253-274; Mete ve Serin, 2015:147-159).

Örnek hastane birimlerimizde de bu yöntem ile ilişkilerde ciddiyeti korurken hem  işlerin aksamadan ilerlemesine hem de çalışanların motivasyonunu doğru yönetmeye optimum fayda sağladığı görülmüştür. Kişilerin yaptığı işe  ve bulunduğu birime aidiyet gösterdiği gözlemlenmiştir.

 İstisnai birim ve durumlarla karşılaşılmıştır ( işlerin aksaması, birim içi çatışma, iş yükü artışı vb) . Birim yöneticilerinin davranışlarının birim çalışanları üzerindeki aktif rolü sabitken bu istisnai durumlara neden olan etkenler birimdeki iş aksamasına sebebiyet veren sorumluluğunun bilincinde olmayan çalışanlar ve yine aynı bilinçsizlikte olan yeni atanan yönetici, çalışanlara sürekli uygulanan yer değişimi ( her yeni işe adaptasyon sorunu) olarak gözlemlenmiştir.

LİDERLİK: Günümüzde, küreselleşen ekonomik yapı nedeniyle rekabet şartları ağırlaşmakta; insan faktörünü en iyi kullanan işletmeler veya kurumlar, rakiplerinin önüne geçmektedirler. Olağanüstü bir kârlılığa ulaşmak ve rekabet üstünlüğünü ele geçirmek açısından, güç kaynakların en başında nitelikli insan gücü geldiği unutulmamalıdır. İnsanlar bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek bir grup oluşturduklarında bu gruba yön verecek, örgütleyip bir plan dahilinde harekete geçirecek, karmaşayı önleyecek birinin varlığına ihtiyaç duyarlar. Bu kişi de liderdir.

Lider başında bulunduğu grubun amaçlarını ve grup üyelerini belirlenen amaçlar doğrultusunda etkileyen ya da yönlendiren kişidir.

Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır. (Zel, 2006: 110). 

Bulunulan kurum yönetimi açısından lider özellikleri taşıyan birileri var demek çok zordur çünkü yönetim birimindekiler sürekli değişmekte doğal olarak bir lider profili oluşamamaktadır aynı zamanda bu da çalışanlara olumsuz yansımakta işgörenlerde rol çatışmasına, rol karmaşasına neden olmakta ve bu da  kurumun imajını zedelemektedir. Yönetim değiştikçe alakasız kişiler atanmakta bu kişilerin de bazı birimlerdeki çalışanları değiştirdiği görülmüş bu da birimlerde lider kavramının oluşmasını da engellemektedir. Bir yol gösteren yani bir lider olmadığından dolayı sıklıkla yöneticinin değiştiği birimlerde işler aksamakta ve kargaşa oluşmaktadır. Bu durumlar da bir liderin gerekliliği ortaya çıkmakta liderin önemi hem teknik açıdan hem de sosyal anlamda daha iyi anlaşılmaktadır.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME : Performans, herhangi bir görevin gereği olarak önceden belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak tanımlanabilir . Performans değerlendirme ise çalışanın performansının izlendiği, değerlendirildiği, sonucun kaydedildiği ve çalışana bildirildiği bir süreç.Performans yönetimi organizasyon hedefleri ile çalışanın bireysel hedefleri arasında paralellik sağlayarak her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını koordine etmektedir.

Performans değerlendirme verimli bir iş süreci için yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçümdür.

Bulunulan kurumda edinilen bilgilere göre performans değerlendirme yöntemlerinden geçmiş ve gelecek bazlı değerlendirme, ikili karşılaştırma yöntemleri, amaçlara göre değerlendirme gibi yöntemler kullanılarak performans değerlendirme faaliyetleri yapılmaktadır. Çalışanların da bu değerlendirmeler sonucunda kendilerini geliştirmeye çalıştırdıkları kaydedilmiştir. Bulunulan birimlerde ise genel olarak performans değerlendirme çalışanı izleme şeklinde yapılmaktadır. Performansında eksiklik görülen çalışan birinci yöntem ile  birim yöneticisi tarafından uyarılarak işine adapte olması sağlanmaktadır. Konu üst yönetime gitmez süreç takip edilir. 

DEĞİŞİM YÖNETİMİ  İş dünyasında günümüzün en popüler konularından biridir. İşletmeler değişen dünya şartlarına ayak uydurabilmek ve küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı olabilmek için değişmek zorundadırlar . İçerisinde bir çok uzmanlık alanı barındıran sağlık sektörü de  hızla gelişmekte ve değişim göstermektedir bu noktada sağlık sektöründe değişimin nasıl yönetileceği ve kurum içindeki değişime direncin nasıl aşılacağı kilit noktadır. Bu noktada en uygun yöntemle süreç daha kolay yönetilebilir.

   Değişim zamanlarında iletişimin açıklığını korumak; dedikodu, endişe ve hataları önlemeye yardım eder. Değişim süreci zarfında iletişim için zaman ayrılmadığında, meydana gelecek sorunları çözmek için çok daha fazla zaman harcanır. Değişim sürecinin meydana getirdiği endişe ve stres, yoğun ve etkin bir iletişimle aşılabilir (Barutçugil 2004a, 171-173)  

   Hastaneler ise matriks yapıda faaliyet gösteren karmaşık organizasyonlar olduğundan değişimin doğru işleyebilmesi için bu sürecin daha etkin yönetilmesi beklenmektedir. Gerek bilgilendirme gerek eğitimlerle bu süreçten etkilenen paydaşlar adapte edilmelidir. Değişimin çok önemli ve gerekli olmasına rağmen özellikle idari pozisyonlarda yapılan değişim etkililiği ve verimliliği arttırma hedefli değilse ki bu değişim sonucunda anlaşılabilir bölümün, hastanenin aleyhine işlemesi kaçınılmazdır. Yönetim alanlarında yapılan hastanenin geleceğine etki eden bu değişimler rol belirsizliklerine , rol çatışmasına , hatta kişiler arası çatışmalara bile yol açabilmektedir. 

  Gözlemde bulunulan hastanede bir hastane yöneticisinin değişmesi sonucu baş hekimler, diğer hastane yöneticileri ve yeni atanan yönetici arasında anlaşmazlık olduğu ve sürekli hale gelen yönetici değişikliğinden dolayı idari ve sağlık personellerinin şikayetçi olduğu kendilerine muhatap bulma konusunda zorluk yaşadıkları, yönetime güven ve saygılarının kalmadığı gibi dedikodular yayılmıştır. Dolayısıyla bu alanda yapılan değişim yönetiminin oldukça başarısız olduğunu söylemek çok da yanlış değildir.

  Teknik açıdan ise örnek hastane için değişime ve değişim yönetimine bakacak olursak olumlu sonuçlar ortaya konulabilir. Örgüt teknik açıdan değişimlere ayak uydurabilen bir organizasyona sahiptir. Kurum adını iyi yönde duyurabilecek tüm değişimlere açık hatta bünyesinde bu tür değişimlere yer vermiştir.(Ör:hal hatır timi)

   İdari alanlarda yapılan değişime çalışanlar ,astlar, değişime maruz kalmamış üstler adaptasyon sorunu yaşamaktadır fakat teknik açıdan gelişmeyi öngören değişimlere çalışanlar çabuk adapte olabilmektedirler.  Eski unutulmadan yeni öğrenilememekte ve işlerde aksamaya çalışanlarda moral bozukluğuna neden olmaktadır bu yüzden değişim çok dikkatli yönetilmelidir.


Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir